这篇是浅看后平台行业分离时代一线开发小二的困境的续集，距离上篇文章已经过去了一年时间，期间整个仓储团队的组织架构发生了非常大的变化，这个期间随着集团NBF，TMF乃至星环的发展，解决方案的思想逐渐渗透到仓储的整个技术体系中，几乎所有团队目前都在做解决方案相关的工作，我姑且把当前这个时期唤做【前解决方案时代】。

这一年发生了什么？

去年我的总结是平台一线小二距离行业太远，行业一线小二疲于奔命没有成长。

今年我也先一句话总结：看到业务越来越多，方向感却越来越模糊。

随着国内供应链团队的剥离，部分原有来自平台团队的团队开始重组逐渐接手行业一线的业务，带来的变化有二：1. 所有团队距离业务的距离拉近了；2. 一线行业的建设思路也开始朝着中台化发展。

为什么方向模糊了？

  1. 原来的平台团队，现在还是平台吗？在还未上升为中台系统的【中途岛平台】，成为了一个个行业平台后面的平台，平台未来发展的方向是什么？
  2. 优秀的产品和业务大量流失。原来跟着产品和业务走，技术只要专注把系统建设好，稳定性建设好就够了。现在开发不得不站出来更多思考产品和业务上的合理性的时候，在一些评价体系的场合中被别人问到你到底是开发还是产品的时候如何回答？

我们的方向到底是什么？

我们想要建设北半球最强的WMS。最强 = 最有竞争力，这句话翻译过来，我们的WMS在整个北半球，是最有竞争力的仓储管理系统产品。

我是怎么理解竞争力的：

  1. 有产品专业度，这个是立身之本。如果没有足够对于仓储领域知识的沉淀，显然是做不出一个符合业界规范的专业领域产品的，更无法给客户带来最基本的可用价值。这一点在WMS行业我认为SAP可以算是标杆。
  2. 有产品体验，这个是粘性之源。产品体验不仅在于交互的体感，更在于能洞察用户的操作路径，给用户减少冗余的操作，并提供足够的灵活性。之前跟一个产品聊天的时候提及她之前做的一个WMS系统，其实就是一个在线的Excel表格，足够灵活，随时编辑，有汇总和排序能力即可，但是反观我们的很多产品目前可能还无法做到基本的动态定制。这一点我认为可以把SalesForce作为标杆。
  3. 高技术储备，低技术成本。高技术储备意味着可以承接诸如双十一的超高流量，低技术成本意味着可以低开发投入，低或者无技术运维，云化的部署方式带来技术的快速复制红利。

在建设有竞争力的产品时候遇到了什么困难？

专业性缺失？

当前的仓储系统建设，更多的是建立在对既有系统/产品方案中沉淀的供应链知识的不断反刍，为什么是这样？能不能更好？敢不敢改？

我们需要的是

  1. 更多的对业务上突破的尝试：结构性创新
  2. 更专业WMS知识带来的结构性的创新：专业性

以上各对应举个例子：

  1. 前年年底，零售通行业的PD拉着我们做了一个需求，期望把仓内实操作业的多少货异常与实物库存的多少差异解耦，因为他们觉得XX%的作业异常都是拣选员工错误操作导致的。这个想法在去年我们听起来本是天方夜谭，过往的系统告诉我们，实操作业异常一定是域实物库存的差异绑定的，我们需要通过及时差异库存来减少后续的作业异常，所以我们的系统设计上，实操作业模型TASK是在作业差异时提供对等库存差异能力的。后来听信了他们的魅惑上线了项目，结果产品和业务告诉我们，他们发现了哦原来仓内的异常也不是作业员工导致的，本质上是仓库库存管理的一位多品，随意外挂导致的，好了，他们后来去优化库存去了，也能提升仓内的作业准确性。
  2. 去年中旬，猫超的业务直接拉着开发同学聊一个需求，期望做一个异常中心，本质还是把仓内实操作业的多少货异常与实物库存的多少差异做绑定，并添加库存差异的缓冲区域用于存放错误操作导致货品漂移，而且还大幅度去优化错误操作后的修复包裹过程（复拣）的作业体验，并结合周期的库存盘点统一处理库存差异，号称一年能减少一千万人力成本。这个想法最早我们也是心里怀疑的，复拣和盘点功能一直都有，就这个就能成？好了项目做了，不仅做了一期，还做了二期，我们还希望继续一直把这个产品做下去。

你们会怎么评价这两个项目呢？第一个项目我们根本没拿到业务的预期结果，但是激发了我们对于仓内作业异常和库存异常关系的思考，而第二个，我们终于在专业的WMS知识的启发下，探索出了解决库存异常的最佳实践。

这就是我认为的好项目，也是我们目前最缺的。数据指标不会告诉你那些不知道的事情，我们需要更多的专业性和结构创新。

如何力出一孔？

我们以前一直在抨击烟囱式的开发思路，你拉一个山头，我开一片荒地，最后是遍地狼藉。在今年团队结构拆分后，大家的分工更模糊了。以前行业和平台的分工很简单，行业使劲支撑业务，平台使劲支撑行业，内核使劲支撑平台，整体能算是力出一孔，从0到1。现在时期已经变了，我们不仅是支撑业务了。第一是因为新的业务没那么多了，第二是因为业务接的越多，不代表我们产品的竞争力越强，流量并不是我们的竞争力。

从我们的产品建设经历来看，当前阶段做产品建设是一件非常磨人的事情。

在初始的产品搭建时期，结构化的创新需要产品，流程设计，产品运营，产品实施，技术多方长期的碰撞，这个时期需要的精力，投入度，资源是非常巨大的。

在第二个时期，产品从1到100的优化，在目前的评价体系下很难得到足够的资源倾斜，跨团队的协作，团队内，团队中的目标对焦是最为考验产品建设者的。

我们未来的产品建设的思路，更多期望团队间的协作，应当柔性放权，在产品建设创新过程，必然有多方的利益冲突。我们不应该着眼一时的委屈和个人的失败，而要着眼团队的成功和整个大宝的竞争力突破。

如何应对不确定性？为什么是前解决方案时代？

产品的建设有不确定性。

尽管我们通过各种形式提升确定性，如产品和项目建设引入BBB机制来保障，但是只能部分缓解，为什么呢？说个很现实的数据，每年通过BBB的降本立项共计给猫超降本XX亿，但是猫超每年的共计成本才YY亿（**YY亿<**XX亿）,难道做完了所有的产品后，整个猫超业务都开始空手套白狼了？

在不确定性的产品建设的现实面前，一个应对方式是两手准备，不仅支撑业务，而且做技术储备。

解决方案建设是目前最亟待解决解决的问题吗？

很多人在质疑是否解决方案仅仅是对各种产品配置的叫法的美化，但是更深入的设想是没有目前解决方案提供的技术储备，以现有的的技术架构是无法支撑未来的产品建设的。这是必须付出的成本和对未来的投资，好比仓储的稳定性建设底座，云原生的建设等等。

但是显然的，在产品架构，产品本身不确定的情况下，解决方案是无法被准确定义的，技术设施的建设也正在进行中，所以我把现在叫做前解决方案时期。

异常中心产品结合仓储的解决方案实践，定义了基础服务层、标准产品层、解决方案层三层标准架构，后面会单开文章详细介绍。

使命有了，行动是什么？如何量化结果？

有竞争力的产品建设的行动是可以有一套思考路径的，后面会后面会单开文章详细介绍。

这里先推荐大家阅读《商业的本质》，正如从书中前文就开始介绍的：

商业建设需要团队的力量

我们最需要的是人的力量，如何聚拢人心，除了目标/使命提供对个人的激励，还需要切实的目标对齐。

这部分是最需要的是协同力，如何将使命传达给产品建设的成员非常重要。

上面是最近一些想法的漫谈，只言片语不成体系还请看官见谅。